Marketing-Organisation / New Work: Was macht eigentlich ein "Feel Good Manager" im Marketing?

Erstellt am: 11.03.2015 | Verfasser: AdCoach (Red. mm) | Quelle: AdCoach.de

Wenn man oft in Marketingabteilungen und Agenturen unterwegs ist und sich umhört, wie die Projekte denn so laufen, hört man immer öfter die Aussage "Ach, wir könnten wirklich einen 'Feel Good Manager' gebrauchen!" Doch was macht ein Feel Good Manager eigentlich und warum besteht wachsender Bedarf in den (Marketing-)Teams, eine solche Stelle zu besetzen?

 

Per Definition kümmert sich ein "Feel Good Manager" im Unternehmen um das Wohl der MitarbeiterInnen.

 

Die Position ist nicht auf den Marketingbereich beschränkt, wurde aber laut Presseberichten von Unternehmen des Digital Business erfunden, weil die Projekte dort in der Regel außerordentlich viel Kreativität, persönliche Einsatzbereitschaft und Stressresistenz von jedem Beteiligten fordern und zudem durch eher junge Teamstrukturen geprägt sind, deren Mitglieder nicht nur des Geldes wegen arbeiten möchten, sondern auch Spaß und Sinn in ihrer Arbeit finden wollen. Organisatorisch ist der Feel Good Manager i.d.R. als Voll- oder Teilzeitstelle der Personalabteilung oder dem Office Management zugeordnet. Das Aufgabenspektrum variiert von der Optimierung der Arbeitsplatzsituation inkl. Arbeitsatmosphäre über die Organisation von teambildenden Mitarbeiter-Meetings und (Incentive-)Events bis hin zum Personal Coaching bei jobbezogenen und privaten Problemen.

 

Die Idee des Feel Good Managements ist einleuchtend: (Nur) wer sich gut fühlt, ist kreativ, hat brillante Ideen und kann über einen längeren Zeitraum maximale Leistungen abrufen. Trotzdem ist die Position des "Feel Good Managers" in deutschen Unternehmen eher exotisch - derzeit soll sie in etwa 50-60 Unternehmen (bzw. Agenturen) mit klarer Ausrichtung auf das Digital Business besetzt sein.

 

Das Feel Good Management ist nicht nur für Unternehmen der digitalen Wirtschaft interessant. Jedes Marketing-Team könnte (min.) einen "Feel Good Manager" beschäftigen, denn der Stresspegel in den Marketingabteilungen stößt angesichts immer kürzerer Innovations- und Aktualisierungszyklen, strategischer Multioptionalität sowie wachsender Unsicherheit, was im Marketing nachhaltig funktioniert und was nicht, permanent an neue Grenzen.

 

Doch sollte die Verantwortung für das "Feel Good Management" im Marketing wirklich in einer (einzigen) Stelle gebündelt sein?

 

Der Vorteil: Es gäbe eine klar definierte Stelle, die sich in Voll- oder Teilzeit um optimale Arbeitsbedingungen, "Entspannnungsinseln" (z.B. Denkkabinen, Fitness-Breaks, Fitness-Food, Kopfhörer für Mitarbeiter in Großraumbüros etc.), neue Inspirationen für das Team (z.B. regelmäßige Ideen-Workshops), mehr Networking innerhalb des Teams bzw. mit anderen Unternehmensbereichen (z.B. in Form eines gemeinsamen Freitags-Frühstücks), aber auch um die Behandlung akuter Probleme einzelner Mitarbeiter kümmert.

 

Der Nachteil: Ein "Feel Good Manager" ist in der Regel nicht in die laufende Projektarbeit integriert. Er kann die Nebenwirkungen stressiger Projekte zwar lindern, die Ursachen der Probleme aber wenig bis gar nicht beeinflussen.

 

Deshalb sollte jeder Projektmanager im Marketing in gewisser Weise sowohl für sich selbst als auch für sein Projektteam die Aufgaben eines "Feel Good Managers" übernehmen. Denn nur sie / er kann die Weichen für eine reibungslose Projektarbeit stellen und damit das Übel bei der Wurzel packen. Dies fängt bereits mit der Klärung des Projektauftrags an. Ohne klare "Project Description" ist ein neues Projekt für den Projektmanager selbst sowie alle Projektbeteiligten eher "schwammig" und schwer planbar. Über ein Kick-Off-Meeting kann sie / er alle Beteiligten ins Boot holen, dem gemeinsamen Ideenaustausch eine Plattform bieten und den optimalen Rahmen für eine von allen Beteiligten unterstützte Projektplanung schaffen. Beschwerden über knappe Timings und schlechte Briefings gehören dann der Vergangenheit an. Zum Projektstart sollte das Team dann auch entscheiden, ob das Projekt "klassisch" oder "agil" gemanagt werden soll. Nicht selten entstehen im Verlauf von Marketingprojekten Probleme, weil die eingesetzten Projektmanagement-Methoden nicht zum jeweiligen Projekttyp passen. Komplexe Projekte, wie z.B. ein umfassender Website-Relaunch, müssen ganz anders geplant und gesteuert werden als eine eher überschaubare Print-Produktion, z.B. die Erstellung einer neuen Imagebroschüre.

 

Projektmanager im Marketing können in vielfältiger Hinsicht darauf einwirken, dass ihre Projekte gut laufen. Sie können die organisatorischen Voraussetzungen schaffen, damit der Stressfaktor - vom Projektstart bis zum erfolgreichen Projektabschluss - für sie selbst sowie ihr Team möglichst gering gehalten wird. Ferner kann ein kooperativer Führungsstil dafür sorgen, dass alle Projektbeteiligten mehr Eigenverantwortung übernehmen und Konflikte konstruktiv(er) gelöst werden statt zum "Motivations-Killer" auszuwachsen.

 

Kurz: Der Projektmanager im Marketing kann einen signifikanten Beitrag zu seinem eigenen "Feel Good Management" und dem des Projektteams leisten. Dies bedeutet nicht, dass sie / er stetig und alleine für die gute Laune der Projektbeteiligten verantwortlich ist. In funktionierenden Projektstrukturen fühlen sich alle Teammitglieder für sich selbst verantwortlich und zeichnen sich in stressigen Projektphasen durch "Resilienz" (i.S.v. Belastbarkeit durch Vertrauen in das Projekt, das Team und das eigene Potenzial) aus. Marketingprojekte beinhalten immer ein gewisses Maß an Spannung, Unwägbarkeiten sowie Spielraum für Konflikte, Geschmacksdiskussionen und dergleichen.

 

Feel Good Management im "Marketing-Projektmanagement" bedeutet nicht, dass es keine Probleme mehr geben darf. Es bedeutet, dass Projekte von der Projektleitung so aufgesetzt werden, dass sie optimal laufen können, und das Teamwork so gestaltet wird, dass sich alle (internen und externen) Beteiligten optimal einbringen. Hierfür sind sowohl methodische Projektmanagement-Kompetenzen, der souveräne Umgang mit unterschiedlichen Projektmanagement-Philosophien für unterschiedliche Projekttypen (insb. klassisches vs. agiles Projektmanagement) als auch persönliche Soft Skills (z.B. Führen ohne hierarchische Weisungsbefugnis, Konfliktlösungsstrategien, konstruktive Kommunikation etc.) des Projektmanagers gefordert.